Несколько слов о том, как обосновывать перед руководителем те или иные уровни зарплат.
Прежде чем браться за это неблагодарное дело, я бы рекомендовала почитать о том, из чего вообще складывается зарплата, какие существуют виды налоговых отчислений, как они рассчитываются. Тот, кто не имеет экономического образования, наверняка будет удивлен, сколько работодатель реально платит за каждого сотрудника, какова цена ошибок в несвоевременной подаче данных о сотрудниках или уплате налогов.

Далее для первоначальной оценки предполагаемого уровня зарплат важно оценить средние зарплаты по отделу, в который принимается сотрудник. Практика показывает, что зарплата вновь принятого сотрудника рано или поздно становится известной его ближайшему окружению. Если зарплата существенно отличается от зарплат «старичков», это приводит к народным волнениям, конфликтам и т.п. Поэтому первая цифра, от которой эйчар должен отталкиваться при расчетах – это средняя зарплата сотрудников отдела, куда принимается новый работник.

Затем для того, чтобы немного откорректировать свои расчеты и иметь возможность поторговаться с директором по поводу бюджета на найм, можно посмотреть аналитические обзоры по зарплатам. Основные веб-ресурсы, которые помогают оценить «свежий» среднерыночный уровень зарплат:

• www.obzorzarplat.ru
• www.SuperJob.ru/research/articles/obzor
• rabota.ru или местные, региональные ресурсы по работе

(если нет готового обзора, можно создать тему обсуждения и опрос по зарплате. Однако имейте в виду, что чаще всего в обсуждениях темы зарплат цифры по зарплате завышаются.)
www.rb.ru (содержит раздел финстрипа, где каждый желающий может рассказать, сколько он зарабатывает и чем занимается)

Практически каждая региональная газета, профессиональные издания для узких специалистов, кадровые агентства в своих статьях и отчетах регулярно публикуют обзор зарплат для своих и чужих отраслей. Привычка систематически вырезать и подшивать эти обзоры в отдельную папочку - это палочка-выручалочка для менеджера по персоналу.

Далее я бы рекомендовала представить себе подбор специалиста как инвестиционный проект, в котором есть 3 участника: инвестор-покупатель (директор) – потенциально выгодный с точки зрения получения прибыли инструмент (кандидат) – и координатор проекта (эйчар).
Эйчар должен иметь какое-то представление о том, что конкретно (сколько?) получит фирма от найма того или иного сотрудника. Он даже может сформулировать этот вопрос под конкретную ситуацию и использовать его в интервью с соискателем.

У нас очень любят тренинги по делегированию полномочий. Приятно говорить о делегировании, когда оно осуществляется на чьи-то деньги. Но если хотя бы на миг представить себе, что вы вкладываете свои собственные средства в делегирование участка работы конкретному человеку, тогда, думаю, многих ошибок в подборе можно было бы избежать. Сотрудники всегда прекрасно помнят, в какой день у них зарплата. Но далеко не все понимают и могут посчитать, сколько прибыли они приносят компании (или сколько сберегают), «отбивают» ли они хотя бы свою чистую зарплату, не говоря уже о налогах и отпуске…

Если эйчар и соискатель могут экономически обосновать, доказать на практике, что зарплата специалиста – это определенный процент от прибыли, которую он приносит; если экономическую составляющую работы можно разбить на пункты, обмерить и обосновать, что фирма будет терять прибыль, если не взять специалиста, тогда у адекватного собственника не может возникнуть никаких сомнений в том, что зарплата платится правильно, что она не завышена.

Следующим пунктом для анализа я рекомендую анализ стадии развития фирмы, о которой говорилось выше. Да, эйчар может не знать финансового положения фирмы. Но он может его интуитивно чувствовать. Менеджер по персоналу должен уметь оценить платежеспособность своего работодателя и его способность (восприимчивость) к анализу (критике, торгам). Если платежеспособность низкая – то можно не углубляться в анализ рынка и т.п., а ориентироваться на средние по фирме зарплаты. Если платежеспособность высокая, работодатель прижимист (или тем более, если не прижимист) и вместе с тем восприимчив к цифрам, лоялен к экспериментам – то смело можно торговаться, рассказывать о найме сотрудника как об инвестиционном проекте, о возможностях, о потенциальной прибыли или сокращении издержек и т.п. Если же с восприимчивостью к анализу у работодателя есть сложности, тогда нужно руководствоваться его логикой, даже если она вам претит и поэтапно создавать рычаги влияния (если это вам нужно). Да, директор может платить больше Иван Иванычу, т.к. тетка Иван Иваныча лечит ему зубы в лучшей клинике. Мы не можем знать сразу всех тонкостей взаимоотношений между начальством и подчиненными.

Можно до бесконечности считать баллы по ранжированию, но если эйчар не может ответить, сколько денег он вернул на каждую такую «инвестицию», то никакое ранжирование ему не поможет. А если владелец бизнеса логическими способностями не блещет (это далеко не редкость), то и все наши инструменты ранжирования, KPI и пр. будут для него только раздражающим фактором.

В заключение хотелось бы отметить, что менеджер по персоналу должен владеть языком бизнеса, в идеале иметь опыт ведения собственных бизнес-проектов. Это не равнозначно позиции бизнес-партнерства. Языковое поле эйчара должно как минимум пересекаться с языковым полем бизнеса, иначе мы друга не поймем. Мы все-таки живем в России в эпоху капитализма, а это значит, что поле для любого дискурса сейчас определяет и ограничивает капитализм (капиталист). А в капитализме, как известно основной критерий для принятия решений - это получение прибыли. Эйчары часто жалуются, что их не понимают, но не должны ли они в первую очередь научиться понимать язык, на котором они должны общаться с работодателем?

© Ольга Малинина
При любом использовании данного материала гиперссылка на сайт и указание автора обязательны!