Если человек оказался в незнакомой местности и хочет найти правильный путь, прежде всего ему нужно разобраться в том, как он сюда попал, где он находится и какие есть ориентиры. Управление компанией в период экономического кризиса во многом напоминает поиск правильного пути в незнакомой местности. Условия для управления бизнесом и ориентиры существенно иные, чем было прежде. Изменились рынки сбыта продукции и услуг, курсы валют, возможности и условия кредитования, оплата труда работников, средства мотивации персонала, ресурсы для ведения бизнеса и многое другое. В значительной степени это новая бизнес-среда, в которой нужно хорошо разобраться, чтобы эффективно управлять компанией.

Рынок труда и управление персоналом в докризисный период

В 2007-2008 годах ведущей идеей многих аналитических материалов и публикаций по теме управления персоналом стала констатация того, что рынок труда перегрет:

1. Доступность относительно дешевых банковских кредитов, рост котировок акций на фондовом рынке и высокие цены на экспортируемые природные ресурсы создали для компаний временное изобилие ресурсов для развития бизнеса. Усилилась конкуренция работодателей при найме новых работников, у компаний появилась возможность увеличивать оплату труда работников в значительно большей степени, чем росла их производительность труда. За восемь докризисных лет по официальным статистическим данным производительность труда в России выросла примерно на 60 %, а оплата труда увеличилась в 5,6 раза.

2. Пользуясь готовностью компаний увеличивать оплату труда, соискатели работы постоянно увеличивали свои запросы. В итоге ситуацию на рынке труда стали определять не компании, а наемные работники. Возмущаясь непомерно растущими аппетитами соискателей, компании тем не менее шли у них на поводу.

3. Спрос на квалифицированный персонал стал стабильно превышать предложение труда. Относительная легкость получения новой работы привела к тому, что компаниям приходилось расходовать все больше средств на удержание имеющегося персонала.

4. Временное финансовое благополучие многих компаний позволяло увеличивать бюджеты служб управления персоналом. На этой основе спрос на внешние кадровые услуги (рекрутинг, тренинги, оценка персонала и др.) значительно опережал темпы роста экономики.

5. Благоприятная для работников ситуация на рынке труда способствовала снижению количества и остроты трудовых конфликтов. В спорных ситуациях работники часто предпочитали не защищать свои законные права (в том числе с помощью профсоюзов), а решать вопросы путем ухода к другим работодателям.

По сути рынок труда уже к августу-сентябрю 2008 года был в кризисном, т.е. в ненормальном состоянии. И обвал ряда основных макроэкономических показателей лишь ускорил переход кризиса на рынке труда из скрытой формы в явную.

Управление персоналом в период активного развертывания кризиса

В конце лета и начале осени 2008 года среда для ведения бизнеса резко ухудшилась – банковский кризис и резкое ухудшение возможностей и условий получения кредитов, обвал индексов фондового рынка и отток иностранных капиталов, падение цен и спроса на экспортируемые сырьевые ресурсы, явно назревшая девальвация рубля. Все это заставило многие компании спешно менять тактику управления персоналом и осуществлять меры по резкому сокращению бюджетов на работу с кадрами. Конкретно это проявилось в следующих действиях:

1. Самая первая и быстрая мера – сокращение расходов на внешние кадровые услуги вплоть до полного прекращения финансирования (подбор персонала, проведение тренингов и др.).

2. Сокращение числа вакансий, на которые ведется набор персонала. Эти действия в разных компаниях осуществлялись по-разному. Иногда резко и быстро, иногда постепенно в течение нескольких месяцев.

3. Ревизия численности имеющегося персонала, увольнение части работников (в первую очередь из числа обслуживающего персонала).

4. Временный перевод работников на неполную рабочую неделю или неполный рабочий день. С лояльными работниками компании нередко договариваются об уходе в отпуска без сохранения оплаты труда.
5. Пересмотр условий оплаты труда, изменение окладов, отмена или изменение премиальных схем и др.

В некоторых случаях компании поспешили с увольнением опытных и квалифицированных работников, которым трудно найти замену. И уже весной 2009 года столкнулись с тем, что спрос на продукцию и услуги начал восстанавливаться, а нужные работники потеряны и найти им замену очень сложно.

Карта местности - этапы развития кризиса

«Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему» (Л.Н.Толстой).

У каждой компании, по которой ударил кризис, свои причины для огорчений. У кого-то главной бедой стал сократившийся спрос на продукцию и услуги. Кто-то прежде всего пострадал от значительного снижения курса рубля. У кого-то нет прибыли, чтобы платить проценты и возвращать кредиты. Кто-то потерял возможность брать кредиты на прежних условиях. Но при разнообразии негативных факторов компании обычно проходят общие для всех этапы явной стадии кризиса:

Этап осознания кризиса.

Уже есть объективные сигналы начала кризиса (падение фондового рынка, отток иностранных капиталов и др.), но как владельцы компаний и руководители всех уровней, так и население еще надеются, что ничего страшного не происходит, авось обойдется. Но кризис развивается, и приходит осознание его прихода.

Этап активного сокращения затрат.

Осознание того, что начался кризиса, прежде всего приходит к владельцам и руководителям бизнесов. Первое, с чего начинают реагировать, это активное сокращение затрат (прекращение договоров на внешние услуги, замораживание инвестиционных проектов, сокращение затрат на персонал, увольнение лишних работников, отмена дорогих корпоративных праздников, переезд в более дешевые помещения и др.)

Этап неопределенности.

Затраты во многом сокращены, но что делать дальше? Каковы новые условия ведения бизнеса? Каким будет в изменившихся условиях спрос на продукцию и услуги? Какими будут цены? Каким будет курс национальной валюты? Вопросов много, надежных и ясных ответов нет. Поэтому нет и активных действий по перестройке компаний для работы в новых условиях.

Этап адаптации к новым условиям.

Ситуация с новыми экономическими условиями проясняется, но нужно время, чтобы разработать и реализовать изменения в моделях ведения бизнеса. У кого-то это получается, и компания сохраняет свою конкурентоспособность на сократившемся рынке, а у кого-то это не получается. В период кризиса выживают не все компании.

Этап выхода из кризиса.

Представляется, что выходом из кризиса нужно считать не восстановление докризисных экономических показателей, а начало регулярной работы по-новому в изменившихся условиях ведения бизнеса. Кризисное дно достигнуто, и у тех компаний, которые смогли выжить и приспособиться к новым условиям, начинается постепенное улучшение показателей. При этом у слабых компаний положение продолжает ухудшаться (вплоть до банкротства), а у более сильных идет рост. За счет этого происходит передел рынков. Одновременно начинается некоторый рост экономики страны в целом.

Первые два этапа пройдены большинством компаний в 2008 году. Начало 2009 года было почти для всех этапом неопределенности, который в основном закончен или заканчивается. Сроки перехода к этапам адаптации и выхода из кризиса могут значительно варьироваться по компаниям. Зависит это как от объективных внешних условий, так и от качества менеджмента компаний.

Оценка готовности компании к этапу выхода из кризиса

Могут быть предложены следующие признаки и индикаторы готовности компании к выходу из кризиса. Сюда входят как универсальные индикаторы, действующие для многих компаний (общеэкономические индикаторы), так и индикаторы для конкретных компаний и отраслей бизнеса (корпоративные индикаторы):

1. Стабилизация ситуации в экономике страны, прекращение существенного спада производства.
2. Стабилизация фондового рынка, прекращение спада индексов.
3. Стабилизация и прогнозируемость курса рубля.
4. Стабилизация и прогнозируемость цен на основные сырьевые ресурсы, экспортируемые страной.
5. Стабилизация и прогнозируемость условий получения банковских кредитов.
6. Стабилизация рынка труда (оплата труда, возможность и условия привлечения нужных работников).
7. Стабилизация и прогнозируемость рынков сбыта продукции и услуг компании (объемы и цены).
8. Выход на стабильную безубыточную работу компании в изменившихся условиях.
9. Наличие информации о составе конкурентов и их работе на рынке.
10. Завершение (в основном) перестройки компании для работы в изменившихся условиях (структура, персонал, производственные мощности и ресурсы, методы и технологии работы).

Для отслеживания картины по всему набору индикаторов компании необходимо заниматься регулярной аналитической работой в большей степени, чем это требовалось в докризисных условиях. Даже при этом условии четких и однозначных индикаторов не будет, но неопределенность информации для принятия решений снижается.

Почему необходимо определять для компании момент начала выхода из кризиса? Суть антикризисного управления заключается в умении добиваться результатов с минимальными затратами ресурсов. Неопределенность ситуации в компании и вокруг нее снижает эффективность использования ресурсов. Это не значит, что до начала периода выхода из кризиса компания не осуществляет никаких действий и не имеет расходов на развитие. Но наступает момент, когда нужно расходовать остающиеся в распоряжении компании ограниченные ресурсы более активно и при этом максимально эффективно. Это как на фронте при недостатке боеприпасов – начинать стрельбу разрешается только тогда, когда выстрелы становятся прицельными и результативными.

Уже в середине 2009 года в стране прекратился спад производства, т.е. было достигнуто дно кризисной ямы. Вторая волна кризиса, которую предрекали на осень 2009 года некоторые эксперты, не состоялась. В итоге почти все компании, которые к середине 2009 года сохранили ресурсы для активной деятельности, вступили в этап выхода из кризиса.

Но если предшествующие этапы кризиса большинство компаний проходили примерно в одни и те же сроки, то продолжительность этапа выхода наиболее успешные компании в России может быть значительно более быстрой. По экономике России в целом следует ожидать полного восстановления докризисных объемов в 2012-2013 годах. Но многие успешные компании справятся с этим значительно быстрее. При этом увеличение доли наиболее успешных компаний на рынке будет происходить за счет того, что далеко не все конкуренты сумели выжить в период кризиса. Так что 2010 год для России является периодом активного выхода из кризиса.

Управление персоналом с минимальным использованием ресурсов

Управление персоналом в условиях кризиса (включая этап выхода из кризисной ямы) отличается от докризисного управления целями, составом и способами действий. Основная цель всегда одна, как до кризиса, так и в период кризиса – обеспечить компанию требуемыми человеческими ресурсами при минимальных затратах. Но ограниченность финансовых средств и изменение условий ведения бизнеса в период кризиса меняют не только потребность в персонале по количеству и структуре, но и состав необходимых действий.

Если человек оказался в условиях недостатка воды, то при наличии одного ведра воды в день он будет расходовать ее для удовлетворения наиболее важных потребностей - в питье и приготовлении пищи. При наличии двух ведер появится возможность мыть посуду. При трех ведрах в день – умываться. И так далее – вплоть до возможности поливать цветы. Но если воды на полив цветов не хватает, придется обойтись без цветов.

Аналогично и в работе с персоналом. Недостаток ресурсов не позволяет делать многое из того, что компания могла себе позволить в докризисное время. Естественно, у каждой компании своя ситуация, свои задачи, свои трудности и свои ограничения по ресурсам. Поэтому не может быть жестко заданного и единого для всех набора действия по управлению персоналом. Но можно указать то, что представляется наиболее приоритетным в этот период, образуя комплекс взаимосвязанных направлений работы с персоналом и взаимно дополняющих задач (порядок перечисления задач не отражает их приоритеты или некую логическую последовательность):

1. Подбор новых сотрудников. Эта работа в период кризиса не прекращается, но оптимизируется по составу и способам. Обострение конкуренции в период выхода из кризиса заставляет выпускать товары и услуги таким образом, чтобы они были более привлекательны для рынка, чем то, что предлагают конкуренты (по качеству и цене). И активнее продвигать свою продукцию на рынке. Значит, в первую очередь нужны те, кто вносит наиболее весомый вклад в решение этих задач. При этом всегда также существует задача замены, если из компании по каким-то причинам ухолит действительно нужный работник. Без подбора не обойтись, но способы подбора нужно выбирать, особенно тщательно подсчитывая эффективность использования ресурсов.

2. Оценка персонала для целей его оптимизации. Нужно особенно внимательно смотреть, от кого нужно освободиться или кого нужно заменить в условиях кризисной ограниченности ресурсов. Проведение центров оценки персонала (ассессмент центров) может оказаться недопустимой роскошью. Но есть ряд более экономных инструментов, позволяющих оценивать персонал с требуемой точностью.

3. Обучение персонала и повышение квалификации персонала. Основные идеи и аргументы примерно те же, что и п.2. Учить нужно те категории сотрудников, которые вносят наибольший вклад в обеспечение конкурентоспособности компании и продажу того, что компания производит. Это как на фронте. Тех, кто на передовой, нужно кормить лучше.

4. Мотивация персонала. Она нужна всегда, в том числе в период кризиса. В чем-то кризис облегчает мотивацию, т.к. работники лучше держатся за работу. Но в чем-то становится сложнее – многие привычные схемы (в первую очередь, в части материальной мотивации) становятся невозможными. И ресурсы для мотивации приходится ограничивать. Поэтому наиболее важными становятся действия по оптимизации оплаты труда и по нематериальной мотивации. Мотивация «без денег» должна частично компенсировать снижение размеров оплаты труда.

5. Повышение защищенности компании от трудовых конфликтов и связанных с этим убытков. Это касается не только соблюдения законодательства – всегда нужно стараться действовать по закону. Но при ухудшении материального положения работников негативных Кризис активизирует профсоюзы, нужно правильно выстраивать отношения с ними (вплоть до поддержки «правильных» профсоюзов в пику «неправильным»). Риск трудовых конфликтов может быть снижен правильными действиями компании по поддержке лояльности сотрудников.

Конкретные действия и целесообразные технологии по указанным выше приоритетным направлениям определяются для каждой компании с учетом ее профиля, реального положения дел в бизнесе, спроса на продукцию и услуги, наличия ресурсов. Это лишь основные факторы, но учитывать нужно и многое другое. Сложность задач, возникающих при перестройке работы с персоналом на этапе выхода из кризиса, особенно повышает требования к профессионализму директора по персоналу (руководителя кадровой службы), а также может создавать потребность во временном привлечении для этой работы высококвалифицированных внешних консультантов.

В.Поляков,
президент Кадрового объединения «Метрополис»,
кандидат экономических наук