Если у собственника один магазин, он может обойтись без управляющего, если два – уже с трудом. Владельцы торговых сетей без директоров вообще работать не могут – слишком много объектов и обязанностей. Однако порой управляющий не облегчает жизнь собственника, а усложняет ее. В каких случаях это происходит? Какие проблемы возникают во взаимоотношениях владельцев и наемных директоров и как их решить?
Когда нужен управляющий

В розничной торговле собственники ищут управляющих (директоров) для своих магазинов в двух случаях:

• расширяется и углубляется ассортимент, растут объемы продаж и владельцу нужен хороший помощник;
• успешная работа одного магазина дает возможность открыть еще один (два, три, четыре) объекта – то есть создать сеть;
владельцу нужно заниматься вопросами развития, и на управление уже существующими точками времени нет.

Третий, теоретически возможный вариант – собственник потерял интерес к бизнесу – в розничной торговле не распространен, считают эксперты. В этом случае магазин обычно просто продают – желающих купить розничное предприятие сегодня предостаточно.

Привлекая управляющего, собственник стремится:
• создать условия, при которых магазин продолжит жить и развиваться без постоянного присутствия владельца;
• делегировать достаточную ответственность, позволяющую директору реализовывать выработанные стратегии и принимать решения;
• сохранить за собой контроль с возможностью предотвращения опасных для бизнеса действий.

Андрей МАЛАХОВ, совладелец и генеральный директор сети магазинов «КАЛЬЯНЫ.ру»: "Потребность в управляющем (администраторе) появляется, когда не хватает времени или сил контролировать работу розницы самостоятельно. Если у владельца один-два небольших магазина или отдела с ассортиментом в 30–50 наименований, и планов расширения нет, он вполне может справиться сам. Мы пришли к необходимости пригласить на работу управляющего после открытия второго магазина – в условиях развития работать без него стало невозможно. Когда приходится решать массу вопросов, связанных с поставками, открытием новых точек продаж, расширением ассортимента, оптовыми заказами, не остается времени на банальные, но необходимые вещи –
инвентаризацию, сверку кассы и т. д.

Мы тянули до последнего, пытаясь все успеть самостоятельно. Но после того, как сутки у нас увеличились до 30 часов, решили пригласить администратора. Определить, нужен или не нужен управляющий, очень просто: если собственнику хватает времени делать все самому, то управляющий не нужен, если не хватает – придется нанимать. Конечно, многое зависит и от личности руководителя. Есть люди, которые за два часа делают работу, на которую другим нужен целый день. Не стоит забывать и о финансовых возможностях компании. Ведь зарплата хорошего управляющего не может быть низкой».

Где и как искать

Все участники рынка розничной торговли говорят об острой нехватке квалифицированных специалистов высшего и среднего звена. Особенно – управляющих-профессионалов.

1. Крупные сети

Раньше большинство крупных сетей решали кадровую проблему, привлекая западных менеджеров или переманивая сотрудников у конкурентов. Хедхантинг и сейчас активно используется, хотя многие участники рынка это категорически отрицают.

В настоящее время многие крупные розничные компании переориентировались на подготовку руководителей из числа собственных сотрудников. И этот путь стал основным методом подбора управляющих в сетевые магазины. Так, в сети универсамов «Патэрсон» основную ставку делают на тех людей, которые хотят и могут расти и развиваться вместе с компанией. Руководство сети уверено в правильности постулата, что мотивированный персонал является одним из факторов успешного развития организации.

В «Метро Кэш энд Кэрри» 80% руководителей среднего звена и 50% высшего эшелона выросли из рядовых сотрудников. Еще один распространенный способ – приглашение специалистов из регионов (людей привлекают перспектива жить в столице и в разы большая зарплата). Для таких сотрудников в сетевых компаниях преду-смотрены особые целевые программы профессиональной и психологической адаптации.

2. Небольшие сети и магазины

Поиск квалифицированных управляющих небольшие сети и отдельные магазины также решают, продвигая своих перспективных сотрудников на более высокие позиции.

«У нас четыре магазина, и в каждом есть управляющий, – рассказывает совладелец сети продуктовых супермаркетов Алексей. – Причем трое из них пришли к нам в первый магазин на должность товароведов, а по мере открытия новых объектов – перешли туда управляющими. Это самый лучший вариант подбора директоров – ведь мы уже знаем, что это за люди и как они работают. Человек со стороны – это «кот в мешке», очень тяжело сразу определить, какой он специалист».

Еще один способ – подбор управляющего из числа родственников или знакомых. Многие небольшие магазины – семейные предприятия, и руководящие должности распределяются в соответствии с пожеланиями и квалификацией занятых в бизнесе членов семьи. Но у этого метода есть и свои минусы. «Я работал менеджером в крупном магазине одежды, – рассказывает Сергей П. – И управляющим там была жена владельца бизнеса. Не знаю, какими мотивами он руководствовался, когда поставил супругу на эту должность. Она не только ничего не понимала в розничной торговле, но и по своим личным качествам не подходила на роль директора.

В результате ни один вопрос вовремя не решался, ассортимент был странный, цены назначались наобум, а текучка кадров была такая, что работать временами вообще было некому! Конечно, она старалась и все контролировала – но ведь кроме этого надо еще уметь продавать. В результате дела пошли совсем плохо, и через год владелец продал этот магазин».

Два подхода к управлению

Юрий, бывший управляющий одного из магазинов розничной сети:

«Я отвечал буквально за все: за расположение отделов, рекламу, охрану и ассортимент. В подчинении у меня было несколько менеджеров, занимающихся закупкой, рекламными акциями внутри отдела, ценами, подбором и обучением персонала. Но и прав у нас было много: мы сами решали, что и где покупать, какие устанавливать цены. Ценовая политика определялась таким образом: один раз в неделю мы проводили мониторинг цен – сравнивали свои цены на основные продукты (которые обеспечивают до 80% дохода) с ценами конкурентов, расположенных
в 5 минутах езды на машине.

В зависимости от результатов, цены выравнивались или опускались ниже, чем у конкурентов. Владельцы от меня ожидали только одного – определенного уровня прибыли. Им было все равно, продам ли я много по низким ценам или мало по высоким. Их интересовала только величина полученного дохода, то есть разница между затратами и выручкой. И мы им обеспечивали хорошую прибыль. Но скажу честно: их доходы могли бы быть и выше, если бы я выбирал поставщиков объективно, а не с учетом своих интересов. Ни для кого не секрет, что наемные работники получают «откаты». И это иногда становится решающим фактором при выборе контрагента».

Управляющий – администратор

В компетенцию управляющего входит решение только административных вопросов (обычно такая схема работает в сетевых магазинах). Рассказывает Алексей: «Управляющий – это, прежде всего, хороший администратор. И лишняя самостоятельность ему ни к чему. У нас существует центральный офис, где категорийные менеджеры занимаются формированием ассортимента, подбором поставщиков и вопросами ценообразования. Они отвечают за закупки и прибыльность продаж.

В ведении центрального офиса находятся также вопросы охраны магазинов и информационного обеспечения. За каждый магазин сети отвечает управляющий, на нем – все административные вопросы: поддержание порядка в магазине, кадры, погрузка/разгрузка и хранение товаров, возвраты, жалобы и т. п. Управляющий отвечает также за объемы продаж. Ему подчиняются несколько менеджеров (товароведов), ответственных за заказ и представление товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского сервиса. Менеджеры определяют ежедневные и еженедельные объемы заказа товаров – но только у выбранных центральным офисом поставщиков. Они устанавливают цены, но в определенных рамках – максимальные и минимальные возможные цены определяет офис».

Управляющий – предприниматель

Еще один вариант сотрудничества – наделение управляющих максимумом самостоятельности. Андрей Малахов: «Управляющему надо передать абсолютно ВСЕ функции, которые не относятся к работе с поставщиками, банками и бухгалтерией. В частности, подбор, прием и обучение кадров, формирование ассортимента, инвентаризация, внешний вид магазинов и т. д. Тогда в ведении собственников останутся только глобальные проблемы – определение концепции и направления деятельности, планы и перспективы развития компании, решение финансовых вопросов и пр. В процессе работы необходимо прислушиваться к мнению и советам управляющего, так как он вплотную общается с продавцами и клиентами, а значит, не понаслышке знает нужды и тех, и других.

Если идет стабильная, а еще лучше растущая прибыль, если нет жалоб со стороны клиентов, если внешнее состояние магазинов на высоком уровне, если не возникает хронических «недостач» как по финансам, так и по товарам, если нет кадровой текучки и все сотрудники в течение рабочего дня заняты своим делом – значит, администратор работает отлично. Возможно, кому-то это суждение покажется спорным, но путем проб и ошибок я лично пришел именно к нему».

Чем рискует владелец?

Ошибиться с выбором управляющего

«За два-три месяца плохой директор может так развалить работу магазина и «отвадить» покупателей, что потом год не восстановишь, – рассказывает Алексей. – У нас есть подобный негативный опыт. Когда мы открывали второй магазин, решили взять в него управленца «со стороны». Вместе с менеджером по кадрам три месяца вели подбор и «довыбирались». Кандидат произвел очень хорошее впечатление, долго проработал руководителем на предприятии оптовой торговли, имел отличные рекомендации. Единственный недостаток – у него не было опыта работы в розничной торговле. Тогда нам казалось, что это не так уж и важно, но мы ошиблись. Незнание специфики розничного рынка, неумение ориентироваться в широком ассортименте товаров (около 20 тыс. наименований), отсутствие навыков работы с конечным покупателем и многие другие «пробелы» привели к тому, что покупатели просто перестали ходить в наш магазин. Объемы продаж упали в три раза за три месяца. Мало того, что нам пришлось расстаться, так еще целый год(!) выходили на прежний уровень продаж».

Минимизация риска: стратегам нужны тактики

Если владельцы магазинов – это прежде всего стратеги, разрабатывающие концепцию развития компании, то управляющие – тактики и практики, воплощающие ее в жизнь. Основные требования, предъявляемые к ним:
• знание специфики розничного рынка,
• опыт управления предприятием, по масштабу сопоставимым с масштабом и оборотом компании,
• умение управлять персоналом,
• навыки работы с поставщиками, что включает в себя ведение переговоров, составление и отслеживание договоров.

Кроме того, в течение первых нескольких месяцев следует постоянно (один раз в неделю, а если возникают проблемы, то чаще) встречаться с новым директором, принимать его отчеты, интересоваться, что и зачем он сделал, с какими проблемами столкнулся, каких промежуточных результатов достиг, каковы его прогнозы и планы.

Алексей: «Мы анализируем результаты работы каждого магазина еженедельно. Управляющие собираются в центральном офисе, и мы все вместе оцениваем объемы продаж каждого магазина (по отделам) за прошлую неделю. Это позволяет выявить опасные тенденции – уменьшение величины средней покупки или отток покупателей – на ранней стадии.

И принять меры по их устранению. К тому же наши директора имеют возможность обмениваться опытом, советовать друг другу что-то полезное».

Андрей Малахов: «На мой взгляд, администратора следует не подбирать, а назначать. Если фирма раньше работала без него, значит, в ней имеется костяк – проверенные временем сотрудники. Именно к ним стоит приглядеться в первую очередь и предложить кому-то из них эту должность. Для сотрудника это будет и прекрасный карьерный рост, и поощрение работы, что тоже немаловажно.

Мы перебрали много вариантов подбора управляющих и пришли к выводу, что этот – лучший. К сожалению, все те кандидаты, которые приходили «со стороны», не смогли показать себя достойно. К тому же при приеме «чужого» человека усиливаются риски недобросовестной работы, обмана, «слива» коммерческой информации.

Что обязательно при примере на работу и «своего» человека, и сотрудника «со стороны» – это составление и подписание юридически грамотного договора с описанием всего функционала, ответственности и т. д. Не стоит экономить на юристе –500-700 у.е., которые собственник отдает один раз за договор, учитывающий специфику работы компании, возвращаются десятками тысяч сэкономленных долларов (спорные вопросы с материальной ответственностью, недобросовестностью и т. д.)».

Сколько стоит директор

В отличие от классической схемы вознаграждения менеджера (зарплата – 50%, краткосрочное премирование – 25%, долгосрочные поощрительные выплаты – 25%) в российских компаниях, не имеющих долгосрочных программ поощрения, доля базовой зарплаты управленцев доходит до 80%, а годовые бонусы составляют 20%. В некоторых розничных сетях ситуация обратная. Чтобы работа управляющего была более эффективной, собственник «привязывает» зарплату директора магазина к товарообороту. В этом случае базовый оклад составляет около 20% от заработной платы, а премиальная часть – около 80%.

Воровство управляющего

Основная проблема всех владельцев предприятий розничной торговли – предотвращение воровства персонала, в том числе управляющего. При этом в случае слабой «прозрачности» бизнеса риск мошенничества со стороны наемного менеджера возрастает в разы. А развращающее влияние непорядочного управленца может мгновенно «заразить» весь магазин, уничтожить уже сформировавшуюся организационную культуру, свести к нулю усилия владельцев по ее становлению.

Алексей: «Управляющий может воровать сам («откаты», немотивированное списание товаров и т.п.), а может вступить в сговор с продавцами и кассирами, чтобы совместно реализовывать различные схемы присвоения товаров и денег. Способ борьбы с этими явлениями один – контроль, контроль и еще раз контроль! И, конечно же, тщательный подбор менеджеров среднего и высшего звена. Розничный рынок Москвы тесен, и информация о нечестных на руку директорах и менеджерах распространяется очень быстро». (О наиболее распространенных способах воровства в магазинах и методах борьбы с мошенниками читайте в следующем номере журнала)

По словам владельца и директора одного из салонов офисной мебели, «найти хорошего и честного директора в магазин практически невозможно. Главная проблема – воровство. Казалось бы - перестановка мебели, ее обновление - что тут можно украсть? Приведу пример: управляющий мебельного салона занимается закупкой товаров, имеет выходы на разные фабрики-производители и получает там хорошие скидки. При появлении нового клиента ничто не мешает ему провести сделку в обход магазина, предложив покупателю мебель по более низкой цене. Постепенно у такого нечестного управляющего появляется и своя клиентура, и необходимые деньги. Он уходит с должности и открывает собственный салон.

Конечно, все зависит от человека, но риск все же очень велик. Конечно, мы развиваемся и со временем будем открывать еще магазины. Но наш бизнес – семейный, и директорами в них будут родственники – люди, которым я доверяю. Хотя у этого варианта есть и свои минусы: родные и близкие не подчиняются настолько, насколько этого хочется. Посторонними людьми управлять конечно проще».

Минимизация риска: два способа контроля

Большинство владельцев подбор поставщиков и взаимодействие с ними «замыкают» на себя. Договор с новым контрагентом на поставку товаров может быть подписан только после одобрения собственника, и любое изменение цен на эти товары должно быть также согласовано с ним. В такой ситуации управляющий выступает только в качестве «диспетчера», заказывающего товар: он может определять сроки и количество, но никак не влияет на выбор поставщика и ценообразование.

В сетевых магазинах обычно создают специальный контрольный орган, например, ревизионную комиссию, подчиняющуюся исключительно собственнику. Она выступает в роли профессионального контролера финансово-хозяйственной деятельности каждого магазина.

Примерно раз в месяц специалисты-ревизоры проводят в магазине инвентаризацию. Списывают товар также только в присутствии представителей комиссии. В единичном магазине функцию ревизора выполняет один человек, чаще всего бухгалтер или внешний аудитор. Функции у него те же.

Мотивация управляющих

Высокая зарплата + процент + хорошее отношение
«Управляющий должен получать много, – говорит Андрей Малахов. – После приема на работу управляющего я почувствовал огромное облегчение: теперь в сутках у меня не 30, как было раньше, а 24 часа, есть время и на отдых. Как говорится, время – деньги, и за свое время надо платить, и платить хорошо. Человек не станет «жить» и полностью отдаваться работе за мизерную заработную плату.

Как мотивировать управляющего магазином? Прибавить к заработной плате процент (пусть небольшой) от общей розничной прибыли. Даже 10–15 тыс. рублей – хороший стимул для сотрудника. Есть смысл отправлять менеджера на различные семинары, курсы, тренинги повышения профессиональных навыков, оплачивать путевки, премировать (например, за рекордные прибыли, за образцовый порядок, за отсутствие «недостач»). Корпоративные вечеринки – тоже стимул к хорошей работе. Да и просто обычная похвала будет приятна человеку, который поймет, что его работу ценят».

«Оценить работу управляющих и мотивировать их очень просто. В обязанности наших директоров входит прогнозирование объемов продаж в общем для магазина и каждого отдела на следующий год, – рассказывает Алексей. – Эти прогнозы корректируют и утверждают собственники. Если план не выполнен – управляющий работает плохо, выполнен – хорошо, перевыполнен – отлично! Тогда и он сам, и весь персонал магазина получают квартальные и годовые премии. От управляющих не требуется поиска каких-то новых решений – это задача офиса. На оценку их работы влияют прежде всего реализация прогнозов и полученная выручка».